継続的に意思決定を支える
単発の提言で終わらず、週次の定例・チャット相談・ドキュメントレビューを通じて判断のタイミングで動く。
TECHNICAL ADVISORY
技術相談・技術顧問
技術的な意思決定を、継続的に支える。 大企業からスタートアップ、データ専門外の企業まで。技術選定・体制づくり・進め方の相談に対応します。 単発コンサルではなく、チームの一員として中長期で伴走します。
CADENCE
WEEKLY
RESPONSE
< 1 business day
SURGE FEE
¥0 flat-rate
CHALLENGES
よくある技術相談
データ基盤を動かし続ける際には、技術や運用や運営の問題は継続的に発生します。これまでの経験から最適な回答をお答えします。
01
経験者の不在
データ基盤の全体像を描き、技術・事業・IT の合意形成を担える人材が社内にいない。ベンダー提案を評価する基準もない。
02
初期設計の失敗
失敗原因の多くは実装ではなく初期の設計と意思決定にある。多くの基盤は潜在的な負債を抱えたまま進む。
03
技術継承の課題
チームに合った技術選定は力量を見極めないと難しい。ノウハウの定着と持続的な運用が本当の課題になる。
OUR DIFFERENCE
定額制で、チームに溶け込む技術顧問。
単発の提言では意思決定のサポートになりません。月次の定例・チャット相談・ドキュメントレビューを通じて、 チームが迷うタイミングで判断を支えます。
社内の合意形成を支援する
役員会・企画会議への同席、技術的妥当性の説明資料作成。外部からの信頼性で社内の意思決定を動かす。
突発対応も定額に含む
緊急のトラブルシューティングや急な仕様変更の相談も、追加の時間課金なしで対応。
WHAT WE DO
定額制顧問として対応すること
単発のコンサルではなく、チームの一員として中長期で伴走。技術的な判断が必要なあらゆる場面に対応します。
ID
ACTIVITY
DESCRIPTION
01
定例ミーティング
WEEKLY60 min
週 1 回のオンライン会議で論点整理・優先順位付け・進行計画のレビューを実施。議論を蓄積し、定期的に振り返ります。
02
チャット相談
ASYNC< 1 day
技術選定や提案書のセカンドオピニオンを 1 営業日以内に回答。意思決定の遅延を防ぎます。
03
ドキュメントレビュー
ON-REQ2 day SLA
要件定義書、DESIGN DOC、テスト仕様書、PR などの成果物に対して品質改善を提案します。
04
社内合意形成サポート
ON-CALLflat-rate
必要時に役員会・企画会議へ同席し、技術的妥当性の説明を支援。トラブルシューティングも定額に含みます。
SCOPE
対応できる領域
これまで、データ基盤の設計判断から体制づくり、社内教育・定着化まで幅広く対応してきました。参考までに、過去の相談内容の割合も併せて示します。
アーキテクチャ・設計60%
チーム・組織25%
社内教育15%
技術選定に迷っている
DWH・スタック選定
Snowflake / BigQuery / Redshift 等の DWH 選定、データレイク設計、構成検討。
既存基盤からの移行判断
Treasure Data、Redshift、オンプレ基盤などを残すか、段階的に移行するかを整理。
基盤が壊れやすい
パイプライン設計
ETL/ELT 設計、Dagster 等のオーケストレーション導入、dbt によるモデリング。
ジョブ管理設計
Airflow / Dagster / Cloud Composer などの選定と依存関係の整理。
ガバナンスが曖昧
セキュリティ・ガバナンス
アクセス制御設計、暗号化ポリシー、品質管理とコンプライアンス対応。
権限・マスキング設計
ロール、列レベル制御、秘匿情報の扱いを業務要件に合わせて定義。
CASE
対応事例
技術選定やアーキテクチャ設計の壁打ちは前提として、ここでは技術以外の意思決定の場面で関わった事例を紹介します。ベンダー対峙・採用面接・役員会での技術翻訳など、社内に評価できる人がいないと止まりがちな判断を支えるのが顧問の役割です。
CASE 01
「ベンダー提案の妥当性を社内で判断できる人がいない」
基幹刷新の SIer 提案を社内で評価できず、ボードでの判断が半年止まっていた状態のご相談。
詳しく見る →BtoB SaaS（エンジニア 15 名規模）からのご相談でした。基幹システム刷新で SIer から提案を受けたものの、見積もりの根拠や要件範囲を社内で評価できる人がおらず、ボードでの判断が半年凍結していた状況です。月次の定例で提案書の論点を一緒に整理し、要件を「必須／既存 SaaS で代替可／削れる」の 3 層に分けて見るフレームを共有しました。月 1 のベンダー定例にも同席しています。いまは、お客さま側が「ここは飲んでよい・ここは飲めない」を持って先方の会議に臨めるようになり、要件の合意形成を社内主導で進められる関係になっています。
CASE 02
「幹部候補の面接で技術評価できる人が社内にいない」
CTO 候補・シニアの面接で技術評価ができる人が社内におらず、前回採用もミスマッチで離職、というご相談。
詳しく見る →シリーズ A の Web サービス事業（エンジニア 8 名）からのご相談でした。技術系幹部の採用を進めたいものの、社内に評価できる人がいません。前回の採用がミスマッチで離職しており、もう失敗できない状況でした。最初に JD のリライトに着手し、コーディング・設計議論・カルチャーの 3 段面接を一緒に設計。CTO 候補・シニア候補の面接には月 2-3 名同席し、見送りや通過の理由を都度チャットで言語化して共有しました。数か月で、面接官側に「この観点で見ればよい」という感覚が残り、以降の面接は社内で完結できるようになっています。
CASE 03
「技術的負債の重さが役員会に伝わらない」
開発遅延の原因である技術的負債が役員会で温度感を持って伝わらず、投資判断が降りない、というご相談。
詳しく見る →IPO 準備中の Web サービス事業（エンジニア 20 名規模）からのご相談でした。技術的負債が積もり新規開発が遅延しているのに、エンジニアが説明しても役員会で温度感が伝わらず、リファクタ投資の判断が降りない状況です。四半期の役員会に同席（年 4 回）し、月次で CEO・CFO との壁打ちを 60 分ほど取りました。技術リスクを事業インパクト・採用難易度・離職リスクの観点で翻訳する資料テンプレも共有しています。いまは、経営側が「投資すべき技術論点」を自分の言葉で説明できるようになり、社内で優先度を議論できる関係になっています。
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